La gouvernance d'une start-up n'est pas un sujet réservé aux sociétés cotées ou aux grandes structures. Dès les premières étapes, les règles qui définissent qui décide quoi, comment et dans quelles conditions conditionnent la capacité de la société à avancer rapidement sur les sujets ordinaires tout en protégeant les associés sur les sujets stratégiques.
Une gouvernance mal pensée dès le départ se révèle généralement au pire moment : lorsque les fondateurs sont en désaccord, lorsqu'un investisseur entre au capital ou lorsqu'une décision urgente ne peut pas être prise faute de règles claires.
Les statuts comme base
Les statuts définissent la forme juridique, les règles de majorité pour les décisions collectives, les pouvoirs du ou des dirigeants, les conditions de modification du capital et les procédures de convocation et de tenue des assemblées. Pour une SAS, qui est la forme la plus courante pour les start-ups françaises, les statuts offrent une grande liberté d'organisation. Cette liberté est une opportunité, mais elle exige que les fondateurs fassent des choix réfléchis plutôt que d'adopter un modèle standard sans se poser les bonnes questions.
Les statuts doivent être lisibles, cohérents avec le pacte d'associés et adaptés à la trajectoire envisagée. Des statuts copiés d'un modèle générique sans adaptation créent souvent des situations non prévues.
Les organes de gouvernance
Au-delà des organes légaux (président, directeur général le cas échéant, assemblée des associés), une start-up peut mettre en place des organes consultatifs ou décisionnels : comité stratégique, conseil d'administration, comité technique. Ces organes doivent avoir des rôles clairement définis pour être utiles sans alourdir le fonctionnement.
Lorsque des investisseurs entrent au capital, ils demandent généralement une représentation dans ces organes et des droits d'information réguliers. Anticiper cette évolution dans la gouvernance initiale simplifie la transition.
Les pouvoirs des dirigeants
Le président d'une SAS représente la société et l'engage vis-à-vis des tiers. Mais les statuts et le pacte peuvent limiter ses pouvoirs en interne pour certaines catégories de décisions (engagements au-delà d'un certain montant, embauche de cadres dirigeants, signature de certains contrats). Ces limitations ne sont pas opposables aux tiers de bonne foi, mais elles organisent la responsabilité interne et obligent le dirigeant à consulter les associés sur les décisions importantes.
Les décisions réservées
La liste des décisions qui ne peuvent pas être prises par le seul dirigeant sans accord préalable des associés ou d'un organe spécifique est l'un des éléments de gouvernance les plus utiles dans une start-up multi-fondateurs. Elle couvre généralement : les opérations de levée de fonds, les cessions d'actifs significatifs, les engagements financiers au-delà d'un seuil défini, les changements d'activité, les décisions de recrutement à des postes clés.
Le calibrage de cette liste est important. Si elle est trop longue, la société ne peut plus avancer sans consulter en permanence ses associés. Si elle est trop courte, les minoritaires sont exposés à des décisions stratégiques prises sans eux.
Le reporting et l'information des associés
Les associés qui ne participent pas à la gestion quotidienne ont droit à une information régulière sur la situation de la société. Cette obligation légale minimale peut être complétée contractuellement par un droit à l'information plus étendu, notamment vis-à-vis des investisseurs : reporting mensuel ou trimestriel, accès aux comptes, droit d'audit. Ces mécanismes doivent être définis dans le pacte d'associés pour être opposables.
L'évolution de la gouvernance
La gouvernance d'une start-up évolue nécessairement avec la société. Ce qui fonctionne à trois fondateurs ne fonctionne plus après une série A avec trois investisseurs au tableau de capitalisation. Prévoir dans les statuts et le pacte les mécanismes qui permettent de faire évoluer la gouvernance sans tout renégocier est une précaution utile.
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